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Cómo implementar OKRs en una empresa de software y no morir en el intento

Tiempo de lectura: 3 minutos
A principios del 2020 en Kinetic Software nos propusimos poner en marcha un nuevo framework como base de nuestra planificación estratégica y promoverlo a otras unidades de negocio de Grupo Kinetic: los OKR´s.
Gente en empresa implementando OKR

Este método de trabajo nos ayuda en la definición de los objetivos y la gestión de estos a partir de resultados clave, como lo indican sus siglas (Objectives and Key Results).

A lo largo de estos dos años hemos vivido muchas experiencias implementando OKR´s como guía en nuestro trabajo. ¿Qué aprendizajes tuvimos? Aquí les comparto algunos de los más significativos:

 

La importancia de entender los conceptos centrales.

Antes de comenzar a gestionar con OKRs por supuesto hay que capacitarse y entender los conceptos básicos del framework [1]. Es fundamental la formación de los colaboradores (al menos algunos) para entender las prácticas y, desde la experimentación, comenzar a generar dinámicas que permitan aplicarlo y adaptarlo a la cultura de la organización.
Y mucho mejor si proviene de quienes ocupan posiciones de liderazgo. En nuestro caso, dedicamos mucho tiempo a debatir entre socios y directores acerca de cómo implementar OKR´s y hacer parte a las más de 150 personas que conforman Kinetic Training.

 

Aprender de la práctica y evitar el “análisis-parálisis”

Nuestras primeras iteraciones (ciclos trimestrales) fueron enriquecedoras, si bien tuvimos aciertos, más que nada nos llevamos aprendizajes. Con el correr del Q (trimestre) fuimos haciendo y deshaciendo hasta encontrar lo que nos resultaba y servía.

¿Un consejo en base a lo aprendido?

No invertir mucho tiempo en jornadas de análisis, sino experimentar. Acordar los lineamientos básicos y probarlo en el campo de juego. La práctica perfecta no existe, simplemente debemos diseñar la metodología para poder probarla, procurando que sea seguro arriesgarse.

 

Ir de lo pequeño a lo grande

Uno de los errores más grandes que cometimos fue apuntar a implementar el framework en toda la organización desde el principio. Hoy lo haría con un solo equipo o desde una sola área, pensando en “producto mínimo viable”, iterando y escalando.
Cuando probamos en un entorno más pequeño podemos controlar y reducir los “daños”. Es verdad, en ese experimento puede que no entren en el juego todas las variables que impactan cuando se lleva a la complejidad de toda una organización. Sin embargo, es suficientemente útil como para recolectar los aprendizajes necesarios antes de escalar.

 

La diferencia entre aplicarlo en una empresa de productos vs. una de servicio

Con el correr de los ciclos nos dimos cuenta que de los casos que estudiamos no comprendimos algo esencial: no es lo mismo aplicar OKRs en una empresa de producto que en una de servicio.
En nuestra organización nos dedicamos a proveer servicios. Y cada equipo tiene objetivos propios del proyecto o producto que está construyendo. Entonces, equilibrar los objetivos de los clientes y de cada equipo con la estrategia organizacional es todo un desafío.

¿Cómo intentamos atender esto?

Con dinámicas y espacios de reflexión que involucren a la dirección y equipos para pensar nuestra estrategia como empresa.

 

El poder de comunicar

El “hacer saber”, informar y declarar son poderosos. No basta con proponernos un objetivo y mantenerlo privado; no moviliza. Pero cuando se extiende cada parte, las palabras tienen el poder de comprometernos con lo que queremos lograr. Podemos motivar a los colaboradores para perseguir un propósito e invitarlos a ser protagonistas en el diseño y la ejecución de las estrategias para lograrlo.

 

La elección de los “OKR-owners”

A veces cuando todos somos responsables, al final nadie lo es. Durante los ciclos de ejecución vimos la necesidad de crear un nuevo concepto/rol: el “ORK-owner”, la figura responsable de hacer que las cosas ocurran.
Esto nos permitió enfocar aún más los objetivos, trabajando en un esquema de micro-proyectos alrededor de cada resultado clave, logrando grandes mejoras en el cumplimiento de los OKRs respecto de los ciclos anteriores.

 

Permitirnos experimentar y aceptar cuando nos equivocamos

Al fin y al cabo, los OKRs nos ayudan a tener claridad en la definición de los objetivos, a hacer foco en lo importante. Pero para sacarles provecho debemos comprender que debemos ser lo suficientemente maduros para arriesgarnos a experimentar y equivocarnos. Y celebrar tanto los aciertos como el aprendizaje.
No importa cuántos artículos y libros leamos,  como organización siempre vamos a necesitar adaptar el framework de OKR´s a nuestra realidad, a perfeccionarlo con la experiencia y la retroalimentación de las personas que trabajamos en ella.
Los invito a adentrarse en el sendero de los OKRs. Nosotros disfrutamos la experiencia.

¿Los han implementado en su organización?
¡Coméntenme cuáles fueron sus aprendizajes!

Muchas gracias por leer hasta acá.

 


 

Referencias

  1. Un libro fundamental que me ha servido muchísimo para introducirme en este mundo es “Measure What Matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs” de John Doerr. En este libro el autor nos deleita con un viaje a través de los pilares de OKRs contando la experiencia de grandes compañías como Intel y Google e introduce un concepto que dejaré para otro artículo, pero que también aplicamos en Grupo Kinetic: CFR (Conversations, Feedback and Recognition).

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